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aide à l’adoption de solutions négociées

Dans les années 80, les avocats Roger FICHER et Bruce PATTON et William URY, directeur du Global Negotiation Project, lancent leur livre qui va marquer l’extension considérable de la négociation dans les domaines universitaire et professionnels.

Ils commenceront par définir les obstacles dans une négociation en considérant que les parties choisissent généralement une solution trop tôt, sans considérer d’alternatives, limitant les options possibles pour tenter de trouver une solution unique et rapide. Ainsi, les parties ont tendance à circonscrire le problème en termes de gagnant-perdant, en se basant sur l’hypothèse qu’une partie va l’emporter, ou en considérant qu’il appartient à l’autre de proposer une solution.

Leur approche consiste donc à traiter séparément les questions de personnes et le différend, considérant que les personnes ont trop souvent tendance à s’impliquer personnellement et à défendre des positions subjectives. Elles réagissent en conséquence souvent aux positions des autres en les considérant comme des attaques personnelles.

Se concentrer sur les intérêts en jeu permet de désamorcer cette tendance : la démarche consiste en premier lieu à identifier les intérêts de chacun face au problème en déterminant quels sont les motifs qui justifient une position donnée et en tentant de déterminer les raisons qui ont motivé une partie à prendre telle position plutôt qu’une autre.

Puis, il convient d’amener les parties à imaginer les solutions leur procurant un bénéfice mutuel, afin d’arriver à un accord. Pour ce faire, une solution consiste à rechercher les éléments qui, tout en étant peu coûteux pour une partie, rapportent beaucoup de bénéfices à l’autre, et vice versa.

Ceci exige l’utilisation de critères objectifs, légitimes et pratiques, sur lesquels les parties doivent s’entendre.

En résumé, pour trouver une solution judicieuse, il faut concilier les intérêts, pas les positions. C’est un exercice difficile et exigeant, qui nécessite d’avoir de la situation une vision parfaitement objective et se distingue donc nettement de la mission traditionnelle de l’avocat, dans son rôle de défenseur. Au sein du Cabinet SIGILIA, Maître Diana DAUPHIN est formée à la mise en place de ce type de démarches et pourra vous aider à définir, en collaboration avec vos partenaires, la solution la plus adaptée à vos intérêts respectifs.

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accompagnement en médiation

Les avocats préconisant la médiation à leurs clients de façon spontanée sont généralement motivés par ses multiples avantages : rapidité de la mesure, autonomie décisionnelle du client, adéquation avec les objectifs poursuivis…

Cette pratique est ancienne et répandue en droit des affaires, notamment pour les litiges importants, au titre desquels un traitement « sur mesure » est plus facilement envisagé compte-tenu de leur impact potentiel.

Pour que la médiation soit appliquée avec succès dans un dossier, il convient que les parties au différend souhaitent s’engager dans ce processus et y soient accessibles. Les pré-requis sont une absence d’agressivité, une bonne capacité d’écoute, d’ouverture d’esprit et une capacité à sincèrement prendre en considération des offres de l’autre partie.

Dans d’autres pays, l’avocat est légalement obligé d’exposer à son client toutes les options qui s’offrent à lui pour permettre la résolution du litige, en incluant les modes alternatifs de résolution des différends et sans se limiter aux seules options contentieuses.

Ainsi, le guide publié par l’association des Barreaux Australiens encadre le rôle de l’avocat, qui doit notamment :

  • expliquer le processus de médiation au client et la neutralité du médiateur ;
  • assister le client afin d’identifier ses besoins, intérêts et enjeux ;
  • assister le client pour préparer son exposé initial ;
  • discuter les éventuelles issues judiciaires ;
  • assister le client pour trouver des options plus vastes que celles possible en justice et en vérifier la faisabilité ;
  • discuter avec le client des meilleurs moyens d’atteindre ses demandes et de choisir ses priorités ;
  • discuter la réaction probable de l’autre partie et les moyens de surmonter les différentes objections ;
  • expliquer ce qui signifie la discussion confidentielle ;
  • expliquer que le médiateur ne prendra pas la décision et que la décision émane des parties ;
  • indiquer les coûts si la médiation n’aboutit pas et que l’on va au contentieux.

Ce même guide synthétise le rôle de l’avocat pendant la médiation et offre quelques lignes directrices pour les avocats en médiation : coopérer avec le médiateur, étendre la courtoisie au médiateur et à tous les participants, agir de bonne foi et aviser les clients d’agir de bonne foi et se retirer en cas de mauvaise foi.

Il importe de noter que le droit français semble se rapprocher de ce modèle : le Décret n° 2015-282 du 11 mars 2015 relatif à la simplification de la procédure civile à la communication électronique et à la résolution amiable des différends, oblige en effet à justifier des « diligences entreprises en vue de parvenir à une résolution amiable du litige » au sein d’une assignation . L’alliance entre médiateurs et avocats permettra de développer la médiation conventionnelle, mettant l’accent sur les personnes, plutôt que sur l’objet du litige. L’avocat cessera alors d’être perçu comme profitant du litige et deviendra de ce fait intégralement partie à sa résolution.

Au sein du Cabinet SIGILIA, Maître Diana DAUPHIN est formée à l’accompagnement de ses clients en médiation. N’hésitez pas à nous contacter en cas de différend nécessitant la mise en place d’une telle démarche.

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Droit collaboratif

Dans les années 90, Stuart WEBB, avocat aux États-Unis, crée un processus de règlement amiable des différends destiné à être mis en place par des avocats spécifiquement formés.

Stuart WEBB avait déclaré publiquement ne plus jamais vouloir plaider devant un Tribunal. Il était soucieux de trouver une solution alternative à des procédures longues et onéreuses, qui débouchent sur des décisions binaires et insatisfaisantes pour l’ensemble des parties.

Depuis plus d’une dizaine d’années, le processus est pratiqué en France, notamment dans le monde des affaires, car il est plus efficace que le recours à une juridiction : il permet une solution pérenne ainsi qu’une maîtrise du temps et des coûts..

Pour mettre en place ce processus, il faut qu’aucun procès relatif au conflit n’ait été engagé. Les parties et leurs avocats signent un contrat collaboratif, qui assure une confidentialité renforcée et prévoit l’utilisation d’outils de communication : écoute active, reformulation croisée et négociation raisonnée.

Les avocats sont pleinement parties à ce processus : nécessairement formés au droit collaboratif, ils accompagnent les parties pour leur permettre de construire leur propre solution, chaque avocat conservant son rôle de conseil de son client.

Ce processus innovant est utile pour résoudre des différends comme les mésententes entre associés, les conflits de gouvernance, les mises en jeu de garanties de passif… ou accompagner une négociation, comme par exemple un renouvellement de bail commercial, un déplafonnement du loyer, la définition d’un accord commercial, etc.

Avec le droit collaboratif les parties décident les solutions et ne subissent pas le conflit.

Au sein du Cabinet SIGILIA, Maître Diana DAUPHIN est formée au droit collaboratif et peut vous accompagner dans ce processus.

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La médiation en entreprise

Le conflit est inévitable dans tout groupe humain, a fortiori à ceux qui se côtoient au quotidien. Par son étymologie latine (« confligere », « conflictus »), le conflit renvoie à la lutte, au choc.

L’idéogramme chinois signifiant « crise, conflit » se compose de deux caractères : le premier signifie « danger », le second « chance ».

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Les effets des conflits dépendent en effet de la manière dont ils sont gérés. Ils peuvent ainsi être constructifs ou destructeurs.

Quand il est chronique et mal géré, le conflit sape la vitalité des individus comme des entreprises et entraîne alors de multiples conséquences néfastes :

  • Gaspillage des ressources, en temps, en argent et en intelligence ;
  • Fragilisation de la coopération, des rapports de solidarité et de confiance ;
  • Amoindrissement des résultats de l’entreprise…

Or, le conflit n’est ni bon, ni mauvais, c’est la façon dont il est géré qui en fait une source de violence ou au contraire un levier de créativité et de maturité, individuelle et collective. Le conflit mérite donc qu’on s’y attaque : dangereux si on le laisse s’envenimer, il représente aussi de belles opportunités pour faire grandir la relation.

Il existe des conflits ouverts, visibles, tandis que d’autres sont plus insidieux et plusieurs façons de vivre le conflit : l’agressivité, la passivité, la manipulation verbale ou le déni de la relation… Il s’agit d’un jeu de pouvoir dans lequel chacun rentre avec sa propre histoire et tente de prendre l’ascendant sur l’autre.

Pour dénouer le conflit, il faut déterminer son objet : ce sur quoi il porte (par exemple conflit d’objectifs, conflit d’opinions, conflit de méthode, etc…) et son degré d’acuité : à quel degré il est arrivé. Selon les réponses, les solutions de dénouement diffèrent : soit vous pouvez vous débrouiller seuls, soit il faudra recourir à un tiers.

Le médiateur intervient d’habitude lorsque les protagonistes ne peuvent gérer seuls le conflit, éventuellement au stade 2 du conflit et impérativement au stade 3.

Le médiateur procèdera en accueillant les parties dans un lieu neutre puis en menant un entretien méthodologique permettant une recherche de solution par les antagonistes eux-mêmes.

Au sein du cabinet SIGILIA, Maître Diana DAUPHIN intervient en qualité de médiateur en entreprise aux fins de résolution de conflits tant internes (conflits entre associés, entre salariés, entre dirigeants…) qu’externes (conflits entre fournisseur et client, conflit d’interprétation d’un accord préexistant…).

La méthode (Fiutak) qu’elle utilise couramment comporte 5 étapes : 

  • 1ere étape : détermination du problème et des points sensibles pour chacun (c’est la partie visible de l’iceberg).
  • 2eme étape : recherche des problèmes sous-jacents et des motivations profondes de la mésentente.
  • 3eme étape : proposition d’un maximum d’idées de solutions pour satisfaire les besoins et intérêts identifiés dans l’étape précédente.
  • 4eme étape : choix final des solutions
  • 5eme étape : détermination du contenu de l’accord, de sa forme juridique et signature.

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